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　リースについては，急激な事業拡大を行った結果，ファイナンスに対する元利合計金額の支払が多額となり，この返済の原資がなくなってしまったのだと思います。
このため銀行融資も焼け石に水であり，サプライヤーの不信を買い，売上を伸ばしてキャッシュのインを増やそうにも，売る商品も購入できなくなったのだと思われます。
　この他に海外での黒字倒産の実例は，英国ポリーペック社があります。
同社は倒産のわずか数日前に，対前年比70％増の１億6100万ポンドの利益が計上されたことを粉飾決算と黒字倒産　1996年４月17日付日本経済新聞に「粉飾決算をしで黒字倒産”する中小企業が名古屋などで目立つ。
不況が長引き，「一時しのぎ」で粉飾に手をそめた企業が浮上できずに息切れする例が多いという。
会計士による任意監査を好まない名古屋の風土も背景にあるようだ。
未上場企業には外部のチェック機能が働きにくいだけに，経営者のモラルが問われている。
　四月上旬，名古屋市内のアルミ再精錬のＡ社が二回目の不渡りを出した。
負債額は数十億円。
これまで決算上は赤字を計上したことがない。
売却可能な在庫も残っていた。
（中略）（帝国データバンク名古屋）支店の調査では，決算上は赤字でないにもかかわらず，負債額十億円以上を抱えで黒字倒産”した企業は今年に入って中部三県で七件確認されている。
担当者からは「昨年の二倍近いペース」という声もあがっている。
未確認の小口倒産を含めると，“黒字倒産”は全体の半数近くにのぼるのでは」と話す。
延命を続けながら，負債額を膨らませて行き詰まった企業がほとんどだ、とあります。
　利益はオピニオンであることと，粉飾とは根本的に違います。
公に認められた会計処理の中で，採用する方法が異なることでの利益の違いは，“オピニオン”です。
しかし，金融機関向け等の財務諸表で，売上を水増しして利益を多く見せるのは，粉飾です。
つまり嘘をついているのです。
　記事中，いわゆる“黒字倒産”会社の中で，売上と利益を水増しして，本来の赤字決算を黒字にみせかけていない会社や，水増ししていても，もともと赤字ではない会社があれば，それは本当に7黒字倒産に至った会社です。
倒産の原因はキャッシュフローが赤字となり，借入を増やし，その返済を行うのに足りるキャッシュのインを作ることができなかったためと思われます。
　「利益はオピニオンである」の解釈が行き過ぎると粉飾決算になってしまうことがあります。
これは報告相手によって，利益をよく見せようとして不当な調整を行った結果です。
「利益はオピニオン」と粉飾は全く別のものです。
本当に黒字であるが，キャッシュフローが続かないのが黒字倒産，採用された会計基準において，本来赤字でありそれを黒字にみせかけることを粉飾といいます。
報告していました。
またマックスウエル・コミュニケーションズ，カラーロールといった倒産企業でも同様に健全な売上と利益が決算書で報告されていました。
利益が計上されていても，キャッシュフローが続かなければ企業は倒産するのです。
　実際の日本企業で起こった，利益重視の弊害の事例を紹介します。
利益のみで経営判断を行っていると，誤った判断をします。
多年度会計を採用していない限り，損益計算書の会計期間は最大１年です。
通常１年を単位に業績を見ているのが普通です。
もし，古い設備を持ち，定率法で減価償却を行っている場合，設備投資後数年に比べると，他の売上や経費等が同じであれば利益は大きく出てきます。
定率法とは加速償却を行うためのものであり，経済行為は全く違わなくとも，毎年同じ額だけ償却を行う定額法に比べ，毎年の償却額が異なるためこのような事が起こります。
　もし「見せ掛け」の利益が出ているため，過去のこと，例えば，投資後数年は赤字であったり，要求される水準の利益を出していなかったことを忘れて，値引きをするとしたら経営判断を誤ったことになり，投資収益性を悪化させます。
商品ライフサイクルの終わりにきているための値引きは致し方ないとしても，利益が大きいからといって，設備投資を怠ると競争優位に重大な問題を引き起こします。
競争相手が最新鋭の設備を導入し，安く，品質が高く，飛躍的に性能の高い商品を市場に投入し，自社の存続にかかわるような事態を招くのです。
　投資の判断をする場合には，きちんと将来のキャッシュフローを把握し，資本コストで割り引き，正味現在価値がプラスになるかでその採算性を評価します。
これが，割引キャッシュフロー（Discounted Cash Floｗ）法と呼ばれるものです。
そして，これは設備投資だけでなく，新製品開発にも活用できます。
つまり，この投資や事業での将来のシナリオを描くためのツールと考えればよいのです。
　このシナリオが，キャッシュフローという数字で投資や事業を時系列で把握していれば，毎年予定されたキャッシュフローが発生しているかを，実績として取り込んで軌道修正ができます。
また利益だけでもプロジェクト損益管理として時系列に把握できているだけでも，１年だけの数値で誤った判断を犯すことの防止になります。
これらについては第Ⅲ章で詳しく説明します。
　「企業は利益を重視する」という命題に反対する人は，あまりいません。
もちろん社会的規範に従った上でのことです。
しかし，「企業はキャッシュフローを重視すべきである」と言うと抵抗にあうことがあります。
　両者の意味するところは，本質的には同じです。
少なくとも資本主義経済の下では，企業は経済的成果を生み出していく必要があります。
経済的成果を生み出さない企業は存続できないのです。
その成果を測定するための指標が「キャッシュフロー」です。
　「利益」は企業活動の成果を, 1年間，半年間，四半期間と事業年度で区切って測定するための指標です。
そして，利益を求めるための計算原理が会計基準です。
　一方で，経営上の意思決定，特に戦略的な経営意思決定は，単一の会計年度を超えた中長期的な観点から行われます。
「会計上の利益」を基準に意思決定を行うと，経済性の観点からは誤ってしまう可能性があります。
すなわち，長期的な経済的成果の指標として経営意思決定で使っていくには，「会計上の利益」よりキャッシュフローの方が適しています。
　企業活動をキャッシュフローの切り口で分析すると。
事業への投資とリターンのサイクルが見えてきます。
それをキャッシュフロー・サイクルと呼びます。
企業の存続と発展のためには，キャッシュフロー・サイクルに着目し，それを意識した経営意思決定を行うことが重要です（図2-1）。
企業の資金調達には大きく２つの形態があります。
　１つは株主資本による調達であり，もう１つは負債資本による調達です。
　株主資本は，企業の所有者は株主であり企業株主であるという考えから自己資本と呼ばれたりもします。
経営者にとっての自己資本ではないことに要注意です。
　また，株主資本は株主が当初に払い込んだ部分だけではありません。
事業活動によって獲得された資金が再投資された部分も含み，逆に事業活動を通じて資本が失われた場合はその部分が差し引かれます。
すなわち，事業活動のリスクはまず株主資本が吸収します。
企業が事業活動を通じて株主資本を増加させることが，株主の利益となります。
そして株主資本の増加分は，配当金や自社株買入消却という形で株主に還元されたり，企業内に留保（内部留保）して事業活動に再投資されたりします。
　企業の経営者はどちらを選択すべきか？という点については，本章の「資本コスト・税金支払」で述べます。

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